Archivio per categoria: Articoli

UN’ESPERIENZA PRATICA, CON MONITO FINALE

Queste considerazioni possono sembrare astruse, ma la prima volta che ho utilizzato il concetto di punto di pareggio in un caso pratico, l’effetto è stato dirompente.

Un cliente gestiva un ‘attività di commercio con numerosi dipendenti e miliardi di Lire di vendite.

Il cliente non era soddisfatto dei risultati e mi ha chiesto un parere “spot“. Non sapeva cos’era la contabilità dei costi, ma nel commercio è sufficiente la contabilità generale: l’acquisto di merci è l’unico costo variabile; tutto il resto sono costi più o meno fissi. Il cliente era sicurissimo del ricarico medio che applicava.

Utilizzando queste premesse, costruisco il grafico del punto di pareggio e gli dimostro che (al ricarico teorico) le vendite che il negozio realizzava, avrebbero dovuto fruttare un decorosissimo utile e non invece la perdita che da un po’ di anni si ripeteva.

A questo punto gli ho detto: o il ricarico effettivo è decisamente inferiore a quello che si crede (magari a causa dei saldi), oppure … qualcuno ruba merce dai magazzini. In quel momento, quest’ultima idea risultava impensabile.

Ho suggerito un sistema di rilevazione dei carichi e scarichi di magazzino con codici a barre (in allora ancora una novità) e ho segnalato un dirigente industriale in pensione che avrebbe potuto seguirne l’implementazione. La curiosità iniziale è diventata scetticismo quando sono arrivati i preventivi di spesa. Oltretutto, i soci di minoranza che lavoravano in azienda mugugnavano fin dall’inizio.

Dopo anni ho incontrato casualmente l’imprenditore e mi ha detto che il negozio era stato chiuso (con sacrifici personali dei soci per evitare il fallimento) e che nel trambusto finale, diversi dipendenti avevano raccontato di carichi di merce che venivano trasferiti su altri furgoni, invece che venire scaricati in magazzino.

Senza (in allora) esperienza pratica, e solo grazie al grafico del punto di pareggio, io già l’avevo intuito.

Però attenzione: costruire il grafico del punto di pareggio partendo dalla contabilità generale (migliorata solo separando costi fissi e costi variabili) è efficace per chi ha un solo prodotto o servizio. Oppure per chi esercita il commercio con ricarichi più o meno uguali. O ancora, per chi vende servizi con predominanza di costi fissi.

Per chi fabbrica più prodotti, o per chi vende beni e servizi con ricarichi molto diversi, la semplice separazione dei costi tra fissi da quelli variabili offrirà un aiuto modesto nella guida dell’impresa.

Queste aziende più complesse, non si possono accontentare di “vendere di più”, ma devono anche conoscere quali sono le linee di business poco remunerative (da abbandonare) e quali quelle remunerative (sulle quali impegnarsi). La contabilità generale non fornisce quasi mai questi dati, neppure quando si separano i costi fissi dai variabili.

In ogni caso, rivedere il piano dei conti comporta il vantaggio formale (“far vedere di aver fatto”), così come vedremo domani.

Continua. Domani la decima parte.

COSTI VARIABILI E COSTI FISSI: DOVE STA LA DIFFERENZA

Il concetto non è difficile: sono costi fissi tutti quelli che non variano al variare della produzione. Il riscaldamento di un ufficio, ad esempio, è un costo fisso, perché dove fa freddo tocca tenerlo acceso sia negli anni in cui in sala d’aspetto non c’è spazio per tutti, sia in quelli in cui i ragni fanno la tela sulle tastiere dei PC.

I costi variabili, invece, sono connessi al volume del prodotto o del servizio che viene venduto. Per il commerciante, le merci sono un classico esempio di costo variabile: più ne vende, più ne deve comprare – con un collegamento rigido tra vendite ed acquisti, con in mezzo a fare da polmone, solo il “magazzino”.

Purtroppo, molti costi sono semi-variabili. L’energia elettrica, per esempio, è un costo fisso per quanto riguarda l’illuminazione ed è variabile per quanto riguarda la forza motrice. All’interno della bolletta, poi, c’è un corrispettivo fisso per la potenza massima impegnata ed uno variabile per i kilowattora effettivamente consumati.

Le imprese che spendono molto di energia elettrica e che mantengono un controllo di gestione rigoroso, hanno contratti separati per l’energia elettrica destinata ad illuminazione e per quella destinata a forza motrice. Inoltre, ripartiscono il costo di ogni singola fattura elettrica su due voci: la componente fissa e quella variabile.

Il nostro imprenditore, alle prese con l’abc del controllo di gestione, nell’immediato non potrà arrivare a questi livelli di raffinatezza. Dovrà accontentarsi di attribuire la spesa elettrica ad una delle due categorie (fissa o variabile), a seconda che prevalga l’aspetto fisso oppure quello variabile.

L’imprenditore è il miglior giudice di queste cose, ma non è detto che neppure lui ci azzecchi infallibilmente. Dopotutto, il controllo di gestione serve proprio per aprire gli occhi dell’imprenditore sugli aspetti nascosti della sua impresa. In questo caso, emerge un limite della mia proposta, limite che ho riconosciuto fin dall’inizio: la proposta è meglio di niente, ma lascia ampi spazi a futuri miglioramenti!

L’altra grande voce di costo che genera dubbi è rappresentata dalla manodopera, il cui costo sale “a gradini” quando sale il fatturato e tende a rimanere fisso, quando invece il fatturato scende. Anche in questo caso, il nostro imprenditore si regolerà “a buon senso”, a seconda del ciclo in cui si trova (in aumento o in declino) e a seconda del peso dei contratti di lavoro a tempo indeterminato, rispetto ai vari contratti di lavoro flessibili o alla possibilità di ricorrere al conto-lavoro esterno. O magari anche a seconda della vicinanza alla pensione dei lavoratori.

Nel lungo termine, tutti i costi diventano variabili (il capannone può essere venduto, il personale stabile può essere ridotto bloccando in turnover). Vedremo in seguito che, almeno in prima battuta, conviene mantenere un approccio di breve termine, ovvero guardare solo fino al prossimo bilancio.

Separati in qualche modo i costi variabili da quelli fissi, il nostro imprenditore sarà in grado di dimostrare di aver fatto il primo e fondamentale passo verso il controllo di gestione.

L’ideale sarebbe di rivedere il piano dei conti PRIMA dell’inizio dell’anno. In quelle realtà in cui i movimenti contabili non sono molti, però, a marzo dovrebbe essere ancora possibile frazionare i soli “conti calderone” dei costi, ripartendoli su nuovi conti maggiormente dettagliati.

Separare costi fissi e costi variabili, invece, è possibile (anche retroattivamente) in qualunque momento dell’anno, perché basta aggiungere un codice a tutti i conti esistenti.

Di solito, i programmi di contabilità prevedono una gerarchia tra i conti a molti livelli. Le imprese più piccole sfruttano solo due o tre livelli di questa gerarchia. Per questo motivo, nei numeri di conto si vedono spesso sfilze di zeri che danno solo fastidio all’occhio.

Sfruttare maggiormente le potenzialità del programma di contabilità è già un segno di miglioramento gestionale.

Continua. Domani la ottava parte.

UN INCISO SULLE REGOLE DEL GIOCO

Prima di illustrare in dettaglio i miei tre suggerimenti, aggiungo tre annotazioni:

1. a differenza della contabilità generale (che deve rispondere a “principi contabili” ben codificati), la contabilità dei costi è libera, nel senso che viene organizzata a seconda delle esigenze di ciascuna impresa. E non solo: c’è sostanzialmente un modo solo di tenere (correttamente) la contabilità generale, ma ci sono tanti modi per tenere la contabilità dei costi, a seconda del grado di dettaglio che si vuole raggiungere. Questa costruzione “su misura”, tra l’altro, spiega PERCHÈ impiantare una contabilità industriale spesso costa di più che non impiantare una contabilità generale;
2. mentre la contabilità generale deve quadrare “al centesimo”, la contabilità dei costi molto spesso si deve accontentare di approssimazioni, magari anche grossolane. Una contabilità dei costi perfetta, infatti, arriva a costare più dei benefici che apporta.
3. è difficile arrivare subito ad una contabilità dei costi efficace, già al primo tentativo. Spesso è necessario intervenire in un secondo tempo con rifacimenti e messe a punto, facendo tesoro degli errori iniziali e apportando tutti quei miglioramenti pratici che solo l’esperienza può suggerire.

Tutto questo mi porta a dire che anche proposte molto modeste, come quelle che seguono, potranno risultare credibili, un domani che l’imprenditore dovesse dimostrare di aver messo in atto l’ “assetto organizzativo” richiesto dalla Legge.

Soprattutto se a queste prime misure faranno seguito altre, più elaborate, che probabilmente saranno introdotte ricorrendo ad un consulente esterno.

A quel punto, però, il nostro imprenditore potrà ascoltare il suo nuovo consulente, conoscendo già, in parte, di cosa si sta parlando.

Continua. Domani la sesta parte.

FARE, MA ANCHE DIMOSTRARE DI AVER FATTO

Accantonando un attimo il tema del controllo di gestione, io vedo – tra i gestori di imprese fallite – persone che AVEVANO PROBABILMENTE TENUTO la contabilità generale, ma che non si sono curate di consegnarla al Curatore, o che l’hanno consegnata in uno stato così disordinato che essa diventava inutilizzabile.

Queste persone si vedono a volte contestare la bancarotta semplice (quando non addirittura la bancarotta fraudolenta documentale), e solo per aver provato a risparmiare pochi spiccioli di cancelleria, oppure per essersi abbandonate a quella depressione che assale tanti imprenditori, quando vedono finire in malo modo la propria attività.

L’imprenditore deve tener presente la differenza tra FARE (per esempio tenere la contabilità) e DIMOSTRARE DI AVER FATTO (per esempio consegnarla in modo compiuto al Curatore).

Accanto a chi ha fatto e non riesce a dimostrarlo, a volte ho anche incontrato chi NON ha fatto, ma si è precostituito documentazione formale che sembra dimostrare che si sia fatto. Nel campo della sicurezza sul lavoro, per esempio, questo succede in più di un caso.

Continua. Domani la quarta parte.

NUOVE REGOLE

Controllo di gestione: dal 16 marzo 2019 è diventato OBBLIGATORIO, per le società commerciali, organizzarsi in modo da rilevare tempestivamente l’eventuale situazione di crisi e – ancor più – la “perdita della continuità aziendale“.

L’obbligo è previsto in un nuovo comma, che si è aggiunto in coda all’art. 2086 del Codice Civile.

Gli amministratori che non si adeguano, diventano personalmente responsabili per i danni che causano ai creditori della società. Finora, invece, questa responsabilità di fatto scattava solo in caso di colpa (“mala gestio”), oltre che, ovviamente, in caso di dolo.

C’era sì il dovere degli amministratori di cessare l’attività quando il patrimonio era perso, ma era difficile dimostrare QUANDO ciò era accaduto. Con l’obbligo di controllo di gestione, invece, diventa ora più facile inchiodare gli amministratori alle loro responsabilità. Tanto più che dal 16 marzo 2019, i criteri per calcolare il danno risarcibile vengono inseriti direttamente nel Codice Civile (con un nuovo comma aggiunto all’art. 2486).

Senza contare che dal 15 agosto 2020, l’Agenzia delle Entrate e l’Inps dovranno segnalare quelle imprese che non versano regolarmente quanto dovuto.

Quest’ultima è la novità più dirompente di tutte. Se la norma non verrà cambiata (sembra che ADE e Inps non la gradiscano), per gli imprenditori diventerà pressoché impossibile nascondere l’insolvenza.

L’obbligo di segnalazione, da parte di Agenzia delle Entrate e Inps, è il vero “bastone” della nuova Legge (Codice della Crisi e dell’Insolvenza), studiato per evitare la situazione di oggi, quando gli imprenditori continuano a rinviare nel tempo il riconoscimento della propria crisi e così facendo amplificano i danni alle tasche altrui e alla buona fede del mondo degli affari.

La “carota” sarà invece l’abolizione della parola “fallimento” (che oggi marchia d’infamia gli amministratori delle società fallite) e soprattutto l’abbandono della dissoluzione dell’impresa come esito della crisi di fatto imposto dalla Legge.

Se la malattia dell’azienda verrà presa in tempo (ha ragionato il Legislatore) diventerà possibile continuare l’attività, dopo una ristrutturazione che non escluderà più, a priori, il vecchio “imprenditore”.

La parola “fallimento” sta per andare in pensione, ma la parola “Curatore” non sarà più il sinonimo di “becchino” ma – appunto – quella di uno che cura il paziente per mantenerlo in vita.

E il modello americano del “Chapter 11”. Sarà interessante vedere il funzionamento pratico della sua versione italiana.

Continua. Domani la seconda parte.